“Con un buen coche, el 70% de los problemas están arreglados”

Enamorado de Barcelona –“es la ciudad más bonita del mundo”–, donde vivió cinco años como presidente de Seat, Luca de Meo re­gresó esta semana a la capital catalana para participar en la Reunión Anual del Cercle d’Economia y presentar la edición en castellano de su libro Diccionario sentimental del automóvil . De Meo defiende en la obra la “dimensión emocional” del automóvil y recuerda que decidió de niño dedicar su vida a este universo cuando pudo dar una vuelta en un Lancia Fulvia conducido por el gran pi­loto italiano Arnaldo Cavallari. Hombre de gran cordialidad, solo la rompe al preguntarle si Stellantis le ha propuesto la dirección del grupo, vacante desde la marcha de Carlos Tavares. “Trabajo en Renault”, zanja.

El gigante asiático “Miramos a China como un dragón que saca fuego pero son grandes emprendedores”

Sorprende la cantidad de personalidades que han colaborado en el libro, desde el presidente de Volkswagen, Oliver Blume, al director ejecutivo de Google, Sundar Pichai, o el compositor Jean-Michel Jarre. ¿Cómo lo ha conseguido?

Es que conozco a todo el mundo. A veces han sido mis jefes... Por ejemplo Jim Farley, director general de Ford, mi jefe cuando estuvimos en Toyota. A veces he trabajado con esas personas, como Wolfgang Porsche (presidente del consejo de vigilancia de Porsche) cuando estaba en Volkswagen, de la que es uno de los principales accionistas. A veces, son encuentros que he tenido como apasionado del coche que soy. Está Jacky Ickx, que comenta las 24 horas de Le Mans, porque él la ha ganado. O Luc Donckerwolke (presidente de Hyundai Motor Group), que es amigo mío. También me ha servido mi experiencia, porque he estado antes en Fiat, Toyota, Volkswagen y Seat. He querido hacer un tributo colectivo a una industria que nos gusta mucho, porque es nuestra industria. No es el libro de Luca de Meo, yo lo veo como el libro de la tribu de la automóvil. Lo vamos a publicar con adaptaciones en más países, también en China.

¿En China, los grandes competidores?

Son gente que han hecho cosas increíbles. Piense en el creador de Geely, o el de Chery, o el de NIO. Miramos a China como un dragón rojo que saca fuego por la boca, pero es una historia de personas, de grandes emprendedores. Mi pasión es el automóvil y cuando veo lo que han hecho esta gente digo “¡chapeau!”. Son competidores formidables. Toda esta lógica antagonista de verlos como enemigos viene de la política, pero nosotros no somos así, no hacemos política. Buscamos el acuerdo, somos gente de los negocios.

En Renault le ha dado usted la vuelta a los resultados. Bromeaba hace unas semanas con que ha encontrado la fórmula de la poción mágica de Astérix y Obélix. ¿La puede compartir?

Hay muchos ingredientes, unos secretos, otros disponibles para todo el mundo. Primero, mucho trabajo y mucho sentido común, porque al final muchas organizaciones tienen tendencia a perder el sentido común. Hemos tenido que adaptar la dimensión de la organización a la dimensión del negocio. Nuestros predecesores habían creado un sistema para poder construir y vender más de 5 millones de coches, pero nunca hemos vendido más de 3 millones y pico. Y además, perdíamos di­nero. Ganamos mucho más vendiendo 2,5 millones que 3,5 millones de coches.

Grandes inversiones “Algunos han anunciado gigafactorías como si fueran panaderías, yo no”

¿Se trata de adelgazar, entonces?

Tienes que adelgazar y tienesque ser diferente. Hemos hecho una reestructuración muy fuerte, que es algo que no nos gusta alos ejecutivos. Estamos aquí para crear valor, para crear empleo, para inventar cosas... Pero a veces hay que hacer dieta: primero es muy duro pero luego te sientes mejor. Y en segundo lugar, hemos vuelto a invertir en producto, porque cuando llegué no había nada en el cajón, y nos hemos dado prisa, no había tiempo. En vez de hacer un coche en cinco años, hemos hecho una gama de 22-25 coches en tres años, poniendo mucha presión en toda la organización para conseguirlo. En el 2024 lanzamos 10 coches en un año. El producto es la base de todo. En la industria del automóvil, cuando tienes un buen producto, el 70% de los problemas están arreglados. Con un buen producto, todo funciona. Y finalmente, hemos simplificado la oferta de marcas.

Excesiva regulación “Europa lo regula todo, a veces incluso antes de saber hacia dónde va el negocio”

¿Ganar tamaño ya no es lo más importante?

Tradicionalmente, la idea era que cuanto más grande, más fuerte eres. Pero eso funciona con una demanda estable y una tecnología madura. ¿Qué pasa cuando, como ahora, hay una volatilidad brutal de los mercados, de la demanda? Hay coches que después de dos años ya no se venden, porque la tecnología ha cambiado. No sa­bemos en cinco años cuál va a ser exactamente la química de ba­terías que va a triunfar. En un entorno así hacen falta empresas muy ágiles que puedan aguantar los choques y la volatilidad. Por eso no apuesto por invertir mi­llones, sino por buscar cooperaciones, compartir riesgos con operadores externos. Algunos han anunciado gigafactorías como si fueran panaderías, yo no.

Poder de compra “¡Claro que los jóvenes quieren conducir coches, pero no los pueden pagar!”

En su intervención en el Cercle advirtió que la regulación europea es excesiva y que corremos el riesgo de que el mercado del automóvil se reduzca a la mitad...

Bueno yo veo que los americanos apuestan por proteger su mercado, y que en la administración anterior apostaban por estimularlo. Veo que los chinos desarrollaron hace 15 años su plan Made in China 2025, que está funcionando y ha convertido el país en una potencia no solo de producción del coche eléctrico, sino también de innovación. ¿Y qué hemos hecho en Europa? Regularlo todo, a veces incluso antes de saber hacia dónde va el negocio. No tiene sentido. Ahora quieren regular el mercado de los datos del automóvil, cuando no es nada, todavía no existe. Eso paraliza e incrementa los costes de fabricación.

¿Cree que el mercado, ahora un 20% por debajo, recuperará los niveles precovid?

Es que todo eso pasa cuando la gente no puede comprar coches nuevos, porque el poder adquisitivo de la clase media en Europa cae y la gente no llega a final del mes. Es un círculo vicioso. Y nosotros queremos vender coches, queremos dar movilidad a la gente. En Renault hacemos coches para la gente normal y la gente normal no puede comprar coches. En Europa, además, hay una demanda de coches pequeños, pero con toda la regulación existente no se pueden hacer rentables. Debemos plantearnos qué tipo de sociedad queremos, porque esta industria se fundamenta en el bienestar de la clase media. Sin una clase media fuerte, la industria del automóvil no funciona. O la situación de los jóvenes... ¡Claro que quieren conducir coches, pero no los pueden pagar!